Una de las compañías más grandes de la
industria del aceite y del gas, el punto de ebullición LLP (antes
British-Petroleum) es una federación de las unidades de negocio
financieramente acertadas con sobre 100.000 empleados. Mientras
que la dirección corporativa del punto de ebullición sabe, la talla
importa solamente si el punto de ebullición puede leverage su
conocimiento de la tecnología, de los lazos del cliente, y de los
métodos de negocio a través de la compañía -- sin interferir con
la autonomía de la unidad de negocio. Para promover tal
conocimiento que compartía comportamientos, el punto de ebullición
puso tres en ejecucio'n que el "par explícito procesa":
Los grupos del par de encargados
mayores comparten conocimientos técnicos a través de unidades de
negocio y con el comité ejecutivo.
Las revisiones de par de las
actividades de la unidad o de los procesos específicos del negocio de
los profesionales mayores de otras unidades identifican fuerzas,
debilidades, y oportunidades de mejorar o de aprender de otros grupos.
Las ayudas del par consiguen los
conocimientos técnicos corporativos derechos al lugar derecho en el
tiempo derecho. Cualquier persona puede solicitar el
asesoramiento especializado de un par dondequiera en el punto de
ebullición, y en-exija a experto que la necesidad hace su mejor a
help.1 tal conocimiento regularmente compartido y la maestría ha
alentado los esfuerzos de los individuos, los resultados enriquecidos
del cliente, y los métodos de negocio del punto de ebullición
mejorado directamente. El aprender de colaboración aquí es
más orgánico que sistemático -- es decir, embutido en la cultura
del punto de ebullición e integrado en el trabajo diario de la gente.
El flujo cada vez más valioso del conocimiento entre negocios y
a lo largo de encadenamientos de la dirección elimina la cinta roja y
hace cada unidad de negocio más rápida y más ágil. En
cortocircuito, el aprender institucionalizado del punto de ebullición
con procesos del par conduce resultados reales del negocio.
No muchas corporaciones toman esta postura hacia aprender, pero
algo del más acertado . En su carta final del informe anual a
los accionistas (2000), galés de Gato de general electric discutido
cogently para aprender corporativo: "el cambio más
significativo de la GE ha sido su transformación en una compañía
que aprendía. Nuestra ' capacidad verdadera de la base ' hoy no
está fabricando o los servicios, pero el reclutamiento y la
consolidación global de la mejor gente del mundo y la cultivación en
ella de un deseo insaciable de aprender, de estirar, y de hacer cosas
mejor cada GE day."2 pasa $1 mil millones anualmente en programas que
aprenden, incluyendo una universidad corporativa pionera y una
consolidación que aguanta a compartir las mejores prácticas
empresariales, por ejemplo los métodos del entrenamiento adoptados
por otras compañías. La GE sabe que el aprender realza
crecimiento y competitividad globales.
El aprender es integral a la capacidad y la productividad de
cualquier organización, reclutamiento y retención, y dirección y
capacidad para el cambio. -- sobre clientes, mercados,
tecnologías, competidores, y una variedad de otras variables del
negocio -- alzas que aprenden individuales y sensibilidad, agilidad, y
crecimiento de organización. Levanta funcionamiento corporativo
y aumenta el valor del talento. En cortocircuito, el aprender de
por vida es bueno para el negocio.
Más importantemente, el aprender puede atenuar la escasez que
viene de trabajo y de habilidades de dos maneras. Primero, el
aprender es un componente cada vez más visible, importante, y
nonnegotiable del reparto del empleo. Los empleados esperan que
las compañías inviertan en su desarrollo profesional, de tal modo
realzando su "posibilidad de empleo" dentro de la compañía o en el
mercado de trabajo; y el mejores y el más brillantes -- los que
esta' digno de la retención para el transporte largo -- tienden para
ser los de que la mayoría gozan el aprender. El aprender tan de
por vida ha avanzado de "frase agradable" al imperativo del
funcionamiento de negocio.
En segundo lugar, con las escaseces del trabajo y de las
habilidades a continuación, las organizaciones deben "crecer sus el
propios" maestría proveiendo de empleados oportunidades, en el
trabajo y apagado, de levantar su nivel de habilidades. Dado el
retraso de tiempo inevitable en la capacidad y el funcionamiento de
sistemas educativos públicos, estas escaseces enervate especialmente
las disciplinas expertas y ayunarán los campos técnicos cada vez
mayor tales como healthcare. El nivel del logro educativo
continúa levantándose, pero demasiado lentamente. Justo sobre
un cuarto de americanos lleve a cabo los grados de la universidad,
pero de la oficina de la estadística de trabajo las categorías del
"trabajo más caliente" exigen más la educación universitaria.
Cuál es más, los segmentos de la población de la mano de obra
que crecen el más rápido son ni los mejor educados ni lo más
ascendente posible el móvil. A pesar de todos los esfuerzos de
mejorar el acceso a la educación en los Estados Unidos, el logro
académico varía violentamente entre grupos étnicos. Peor, el
modelo educativo de poblaciones inmigrantes en los Estados Unidos se
sesga hacia los extremos: Aunque el número medio de años de
enseñar entre inmigrantes es solamente cerca de uno y una mitad de
los años menos que el de la población indígena, un tercio de
inmigrantes no tiene diplomas de la High School secundaria, mientras
que sobre un cuarta tenga grados de la universidad, muchos con grados
avanzados en medicina, la ciencia, la ingeniería, y otras
profesiones. La fundación de la política de empleo proyecta un
déficit de 6 millones de grados de la universidad en la mano de obra
en 2012.3 así pues, para salvaguardar su trabajo y las habilidades
fuente, corporaciones deben proporcionar educación avanzada y
remediadora.
El aprender puede atenuar la escasez que viene de
trabajo y de habilidades de dos maneras.
Marvin Bressler, profesor honorario de la sociología en
la universidad de Princeton y un consejero a nuestra investigación,
discute, "enseñan a una proporción cada vez mayor de trabajadores
inadecuado para sus trabajos cada vez más exigentes.
Educación corporativa -- técnica, directiva, y humanistic --
no debe ser concebido así como gesto altruista sino como un requisito
imprescindible para un fondo robusto. Por otra parte, puesto
que la mano de obra americana se educa en el costo público inmenso,
está en el interés de uno mismo aclarado de la corporación -- y
como los medios de restablecer su autoridad moral al mismo tiempo de
la desconfianza extensa del negocio grande -- de ejercitar mayor
responsabilidad social en la educación que utiliza en todos los
niveles más allá de sus propias paredes."
Así, el aprender es una comercialización y una herramienta de
la productividad -- los medios para atraer y conservar el talento
dominante, así como para asegurarse de que equipan a los empleados de
las capacidades derechas para realizarse bien y para mantener niveles
competitivos de la capacidad. Puesta simplemente, su compañía
debe sobresalir en permitir a empleados aprender.
Buenas noticias: los empleados desean aprender
En nuestra encuesta a nivel nacional de
trabajadores y de sus preferencias, el "trabajo que me permite
aprender, crecer, e intentar nuevas cosas" alineó tercero entre diez
elementos básicos del reparto del empleo, detrás de un conjunto
comprensivo de las ventajas y de un conjunto comprensivo del retiro.
Alineó más arriba que más paga, más vacaciones, horario
flexible, lugar de trabajo flexible, el trabajo que está estimulando
personalmente, e incluso (por un margen pequeño) un lugar de trabajo
que es agradable.
No o el acercamiento estándar va a resolver las necesidades de
patrones o de empleados. ¿Qué empleados valoran el aprender
del la mayoría? Los instruídos, ésos con el trabajo graduado
o los grados, fila que aprende perceptiblemente más arriba que los
empleados en general. Otros principiantes impacientes incluyen
a los profesionales y a encargados, especialmente los mayores;
gente que se describe como ambicioso y a arranques de cinta
entre sus pares; y empleados que se describen como "satisfizo
extremadamente" con sus trabajos, alineando el número que aprende dos
entre elementos del reparto.
De acuerdo con nuestra encuesta, dividimos a empleados en
segmentos por cómo se relacionan con su trabajo. Un grupo
incluye a empleados que son el los más innovadores, emprendedores, y
energizado por su trabajo, el más orgulloso de sus carreras, y el
más probable de conducir la organización. Tienen el nivel
más alto del contrato del empleado y el valor que aprende
extraordinario altamente, alineándolo numera uno entre los diez
elementos del reparto. Ése es el nivel medio doble de la
preferencia para las oportunidades el aprender y del crecimiento.
Notamos varias otras correlaciones a la preferencia del
empleado por aprender:
Los empleados en los dos finales del espectro de la renta
-- lo más bajo posible y lo más arriba posible -- valoran el
aprender más que ésos en el centro.
Los trabajadores jóvenes y maduran unos la preferencia
sobre-media de la demostración por aprender.
La gente con más tiempo disponible -- solo, sin hijos,
con hora de socializar -- valora el aprender sobre el promedio.
Los empleados de organizaciones no lucrativas muestran la
preferencia sobre-media por oportunidades que aprenden.
Los trabajadores independientes o por horas valoran el
aprender más arriba que a tiempo completo de empleados.
La gente en compañías pequeñas valora el aprender más
que ésos en las grandes.
Empleados que trabajan sobre cincuenta horas por la
preferencia sobre-media de la demostración de la semana por aprender.
Los que trabajan sobre todo de hogar también tienen
preferencia sobre-media a aprender.
Gente en profesional y servicios de negocio, información
y tecnología, y demostración de la construcción una preferencia
perceptiblemente sobre-media a aprender y a crecer que trabajadores en
otras industrias.
La gente en la educación y servicios médicos muestra una
preferencia levemente sobre-media para aprender.
Los empleados que son excitados actualmente por una nueva
demostración del proyecto o de la asignación una preferencia por
aprender bien sobre la norma, alineándola numeran dos entre elementos
del reparto.
Los trabajadores de todas las edades necesitan y desean el
entrenamiento en habilidades específicas, tan bien como oportunidades
más amplias de aprender y de mejorarse, su funcionamiento, y sus
carreras y vidas. Sin embargo, como veremos, sus necesidades,
intereses, y estilos que aprenden varían grandemente. No o el
acercamiento estándar va a resolver las necesidades de patrones o de
empleados.
Malas noticias: Los patrones están ofreciendo
demasiado pocas oportunidades que aprenden
Muchas organizaciones no pueden también
satisfacer el deseo de los empleados y necesitar para aprender y el
crecimiento, y el patrón paga un precio en capacidad, funcionamiento,
y el contrato perdidos. Además de las preferencias del
empleado que medían por los diez elementos básicos del reparto del
empleo, analizamos la categoría de aprender y el desarrollo en cuatro
detalló elementos.
La gente expresó las preferencias más fuertes (casi un calor
muerto) por oportunidades "al trabajo con los empleados y los
encargados brillantes y experimentados" y "de crecer a través de
cambios en papeles, responsabilidades, y proyectos." El tercero
en la graduación, con el nivel de la preferencia de los tercero cerca
de dos de los primeros dos, vino las oportunidades profesionales del
desarrollo -- cursos, seminarios, conferencias dentro o fuera de la
compañía. En cuartos distante era programas el mentoring
formales, y una preferencia tan baja refleja probablemente su escasez.
También preguntamos a empleados -- sí o no -- si cada
elemento en la categoría que aprende está disponible para ellos a
través de sus patrones. ¿Cuántos dichos sí?
Oportunidades profesionales del desarrollo: 42 por
ciento de total, 53 por ciento en patrones grandes
Oportunidades de crecer a través de cambios en
papeles: 39 por ciento de total, 50 por ciento en patrones
grandes
Oportunidades de trabajar con la gente brillante:
36 por ciento de total, 47 por ciento en patrones grandes
Programas mentoring formales: 9 por ciento
de total, 17 por ciento en patrones grandes
La mayoría de los empleados también creen que el su
aprender no es alto en la agenda de la gerencia superior. Cuando
pedimos un nivel del acuerdo con la declaración la "gerencia de la
tapa está confiada a avanzar las habilidades de nuestros empleados,"
más empleados discreparon fuertemente (14 por ciento) que convenido
fuertemente (13 por ciento). Una mayoría descubierta expresó
cualquier nivel del acuerdo (leve, moderado, fuerte), y aquí el
precio grande de los patrones menos bien, con solamente 8 por ciento
de empleados que convenían fuertemente. Los empleados están
consiguiendo ciertamente el mensaje que el aprender no sea alto en la
lista de la prioridad de la gerencia.
Aquí está un tercer indicador del incidente de los patrones de
apreciar la importancia de aprender y del crecimiento del empleado.
Un tercio de los empleados (38 por ciento en organizaciones
grandes) se siente en los callejones sin salida en sus trabajos
actuales. Un tercio de la mano de obra hace su iniciativa del
crecimiento -- sin embargo arriba o el punto bajo que puede estar
individualmente -- atascar. Que el número es simplemente
demasiado alto, comparado especialmente con el número más pequeño
(28 por ciento) que está trabajando en excitar nuevos proyectos o
asignaciones. El porcentaje que siente sin salida callejón es
extraordinario significativo porque, sin importar el segmento, una
cuenta baja del contrato correlacionó siempre lo más fuertemente
posible con la misma variable -- sensación en un callejón sin
salida. Así pues, desunir empleados, la parada o aparecer
atascar su crecimiento.
Nuestra encuesta reveló un otro fenómeno interesante. Un
ciertos 9 por ciento de los empleados (13 por ciento en organizaciones
grandes) dicen que tienen el entrenamiento o conocimiento inadecuado
para sus posiciones actuales. Mientras tanto, este grupo en su
totalidad muestra más bajo la preferencia que media por oportunidades
el aprender y del crecimiento, y una cuenta perceptiblemente
debajo-media del contrato. La pasión general de un individuo
para el conocimiento incita tan aprender que más que sus demandas
específicas del trabajo haga.
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