Valutazioni Di Prestazioni
Guida di riferimento
(Per Le Valutazioni Che Suggeriscono Il Termine, Veda "Gli Scioglimenti")
Ricapitoli le prestazioni degli impiegati all'inizio. Allora segua con le resistenze specifiche e weaknesses/needs. Elenchi ha suggerito le azioni o gli sforzi ai miglioramenti con ogni debolezza che sono significati per correggere, o separarli in un paragrafo di azione "di aggiornamento". Includa i particolari come discutete le diverse resistenze o weaknesses/needs.
Non usi la tecnica "del panino" dell'organizzazione -- cioè non intramezzi una resistenza fra due debolezze o viceversa. Questo modo, il lettore lo trova duro "mantenere il segno" sulle prestazioni generali. Nel paragrafo o nella forma della lista, divida le resistenze e weaknesses/needs così tutte ottengono l'attenzione massima.
Non concluda le istruzione di buone prestazioni con "ma" delle clausole. Non: "Martha mostra molta abilità trattando il pubblico in persona, ma la sua tecnica del telefono sembra brusca ed abrasiva." Noterete che l'ultima clausola riduce o annulla verso l'esterno la prima, istruzione positiva.
Sia specifico circa i test di verifica per misurare.
Sia specifico piuttosto che General circa le prestazioni o i miglioramenti qualitativi stati necessarie. Le parole vaghe hanno trovato spesso sulle forme di valutazione delle prestazioni quali "povero," "soddisfacente," o il rapporto "eccellente" pochissimo, non danno all'impiegato idea come migliorare e non riescono a rivelare gli standard di valutazione. Se dovete usare una forma per la valutazione e dovete circondare i giudizi di una sola parola, elabori altrove sulla forma o tramite il collegamento. Dichiari, per esempio, i tardies di esposizioni del record di punctuality degli impiegati 20 per cento del tempo e se questo non è tagliato più meno di 2 per cento, può prevedere il termine. Quello è specifico.
Eviti le menzioni dello stipendio; lo stipendio dovrebbe direttamente non essere associato mai con il processo di valutazione. Qualcuno che effettui soddisfacentemente in tutte le categorie può essere condotto credere che ogni valutazione soddisfacente o lusinghiera conduca ad un aumento di merito. la Prestazione-valutazione "suggerimenti" delude quando tale non è il caso. Nessuno desiderereste dovere fabbricare le debolezze come giustificazione per nessun aumento di stipendio.
Interpreti le vostre osservazioni generali; non elenchi semplicemente le resistenze e le debolezze senza fare un giudizio. Decida circa "la condizione" dell'impiegato e di suo progresso: Suggerite il demotion? Nuova assegnazione? È l'impiegato che effettua al livello che lui si pensa che effettui senza futuro la mobilità ascendente? Dovrebbe l'impiegato rimanere nella sua posizione attuale per un tempo maggiore prima della presa sotto la responsabilità aumentata? È l'impiegato aspetta per la responsabilità aumentata ora? Ha potenziale significativo per l'avanzamento e dovrebbe lui essere diretto nella più vasta responsabilità come addestramento di una posizione della gestione? Ricordisi di che lo scopo del processo di valutazione è occuparsi delle prestazioni future; quindi, il contenuto della valutazione deve mettere a fuoco su questi corsi di giudizio e di futuro di satisfactory/unsatisfactory di action/improvement.
Assicurisi che le caratteristiche giudicate sono relative al rendimento di lavoro. Per esempio, che non accenni le abilità tra persone se il lavoro richiede poca interazione con la gente.
Valuti su un campione rappresentativo di lavoro-efficacia totale piuttosto che sulle situazioni isolate che possono sembrare levarsi in piedi fuori nella vostra mente.
Mantenga il tono nonthreatening. Dovreste suonare come una vettura piuttosto che un giudice -- a meno che, naturalmente, stiate suggerendo lo scioglimento dell'impiegato. Provi a dichiarare le debolezze in un modo positivo, quali "i miglioramenti stati necessari" o "le azioni inerenti allo sviluppo."
Suggerisca i modi sormontare le debolezze e provvedere all'aggiornamento sui suggerimenti e sui miglioramenti. Mantenga le parole semplici e libere; sia l'esperto che l'impiegato dovrebbero potere capire concretamente che cosa e come migliorare.
Ottenga le risposte dall'impiegato prima della scrittura della vostra valutazione in modo da potete dichiarare il suo atteggiamento circa i programmi verso miglioramento o la sua mancanza di accordo e la cooperazione con i vostri obiettivi e misure progettati.
