La maggior parte delle organizzazioni rivedono
solitamente annualmente le prestazioni dei loro impiegati in maniera
regolare. La valutazione di termine tuttavia, è avuta
antipatia per da molti, evocando le immagini di un giudizio passante
superiore in un dio come modo. La risposta deve dovere
stabilire i buoni rapporti fra entrambi.
Ogni gestore deve valutare i subalterni ed i meccanismi di esso
variano dalle caselle piccole di traliccio, con contrassegnare sulle
scale del cinque-punto, a scrivere un rapporto concluso aperto.
Queste note tuttavia, pricipalmente sono interessate dei
rapporti.
Lo scopo primario di una valutazione è aiutare il subalterno.
Motivi per una valutazione:
Per fornire risposte delle prestazioni specifiche.
Per progettare per le promozioni e le successioni future.
Per valutare i bisogni di sviluppo e di addestramento.
Per fornire informazioni per la pianificazione di
stipendio ed i premi speciali.
Per contribuire alla pianificazione delle carriere
corporativa.
I tre principii principali per la valutazione e le
interviste di consiglio:
1. Tutto scritto dovrebbe essere
indicato e ripartito
- la segretezza alleva il sospetto
- il sospetto distrugge un rapporto di consiglio
Due funzioni specifiche ritenute spesso sono
quelle concernente: -
a) Povere prestazioni
b) Promozione potenziale.
Nel primo la segretezza riflette la propria ansia del gestore,
dicente a qualcuno che stiano facendo male non siano facili.
Il secondo, promozione, è difficile come dire al subalterno
della promozione potenziale è molto probabile essere interpretato
come definito, con disappunto acuto se non accade.
Se ci è qualcosa un gestore ritiene che non possono comunicare
ad un subalterno allora che è probabilmente un motivo abbastanza buon
escluderlo dal rapporto di valutazione.
2. Il rapporto di valutazione
dovrebbe essere finito in presenza del subalterno
- tutto il giusto e sopra il bordo.
3. Il subalterno dovrebbe
contribuire una parte importante alla valutazione
- il self-appraisal è particolarmente efficace in due
zone.
Atteggiamenti Rispetto Alle Prestazioni:
In primo luogo, la zona delle prestazioni deboli, la
maggior parte dei individui sarà sorprendentemente aperta ed onesta
circa se stesso se la valutazione o consigliare è un rapporto di
appoggio.
Analizzi piuttosto che critichi.
Secondariamente, la zona della progressione di carriera;
i gestori tendono a vedere il futuro del subalterno in termini
di altra gente nel reparto e come, specialmente, la propria
progressione del gestore si è sviluppata.
Dare al subalterno la probabilità comunicare può rivelare le
aspirazioni completamente differenti.
Emozione:
Ci è sempre un elemento di emozione nell'intervista di
valutazione. Sia il gestore che subordina ciascuno ha positivo
e le sensibilità negative ed apprezzare che cosa sono possono
contribuire a capire.
Il Gestore:
Sensibilità positive: -
- desidera essere utile e capente, ma
può essere propenso offrire il consiglio collegato troppo
strettamente alla loro propria esperienza. Le necessità di
ricordarsi del subalterno è un individuo nella loro propria destra.
- desidera essere gentile e tollerante e gradito
dal loro personale. Tuttavia, devono essere preparati per
precisare le realtà di tutta la situazione.
Sensibilità negative: -
- può essere spaventoso dell'intervista
in se e se possono fare un mess di esso. Questi timori
diminuono con pratica.
- timore dell'intervista che diventa
impressionabile e forse che crea ostilità nel subalterno. Ciò
è sormontata sviluppando i rapporti dove l'espressione delle
sensibilità è normale.
- maggio ha sensibilità di invidia cioè la
gioventù del subalterno, la salute, le qualificazioni o le
prospettive di carriera. È essenziale per gestirle.
Il Subalterno:
Sensibilità Positive: -
- desidera essere gradito dalla
sporgenza. Tuttavia non devono permettere che questo li renda
dipendenti e subservient.
- desidera essere contribuito a migliorare.
Sensibilità Negative: -
Quello più probabile è timore della critica del loro
lavoro o del loro comportamento. Fino a che il gestore non
acquieti questo timore, l'intervista sarà insignificante e non
realizzerà niente. Soltanto il gestore può acquietare questo
timore stabilendo un rapporto di consiglio, che le esposizioni sono
giuste e possono fidarsi di. È possibile che un membro del
personale effettuerà ad un livello accettabile senza motivazione, ma
in molti, effettivamente la maggior parte mette i loro risultati non
rifletterà il loro potenziale allineare.
Un buon gestore è sempre cosciente della necessità di
motivare ogni volta che un'occasione accade. L'intervista di
valutazione, progettata correttamente, può essere la forza più
potente per miglioramento.
Gli atteggiamenti devono essere capiti prima che la
motivazione possa avvenire:
Tutti abbiamo gli atteggiamenti, nei confronti di
lavoro, politiche, religione, la fluorizzazione di acqua e così via.
Quelli, che sono la preoccupazione della gestione, sono quelli,
che sono collegati con il lavoro.
- sono positive, neutrale o negazione?
- in che zone dobbiamo conoscere che cosa
pensano?
- come possiamo scoprire che cosa pensano?
- come possiamo influenzare loro pensare?
Se il gestore conosce i loro propri atteggiamenti e quelli del
loro personale, quindi sono dotati più meglio per gestirli.
La gente pensa nei modi depositati e standard, dettati dai loro
atteggiamenti, che formano, come erano, il filtro nel loro
receptiveness. Ciò può persino determinare che cosa realmente
viene al loro avviso.
I certi atteggiamenti e credenza non possono essere cambiati,
così profondamente sono tenuti, mentre altri possono essere cambiati
ragionevolmente facilmente hanno fornito la mentalità aperta sono un
atteggiamento forte.
Gli standard della persona direttamente saranno collegati con i
loro atteggiamenti. Se lo standard è inaccettabile al gestore
allora deve essere cambiato.
In un gruppo della gente di vendite che ha subito la stessa
procedura di selezione per venire a contatto della stessa descrizione
del lavoro, ci sarà una sovrapposizione considerevole degli
atteggiamenti, ma non deve essere presupposto che ogni insieme sia
identico. La gente avrà loro proprio insieme unico degli
atteggiamenti.
Non dobbiamo cadere nella presa di giudicare altri dai nostri
propri atteggiamenti per esempio.
- che cosa farei se fossi loro?
- che cosa farebbero se fossero me?
Gli atteggiamenti di base nei membri del personale che
devono essere capiti dal gestore sono:
- al lavoro.
- ai nostri prodotti.
- ai loro colleghe.
- all'azienda.
- al loro gestore.
- ai loro clienti.
- ad addestramento.
Il gestore deve conoscere che cosa atteggiamenti di ogni
individuo sono prima che possano fare loro qualche cosa circa, se
effettivamente, qualche cosa deve essere fatto.
- che cosa dicono?
- come lo dicono?
- che cosa scrivono -?
- come si esprimono?
- che cosa fanno?
- come cominciano esso?
Il gestore deve essere costantemente sull'allarme, cercante le
contraddizioni che contribuiranno a migliorare la loro comprensione o
a fornire le nuove informazioni. La probabilità rileva quando
fuori di give della protezione spesso via l'atteggiamento genuino.
Interrogando nella situazione convenzionale relativa agli
atteggiamenti, può essere infruttuoso, poichè la persona sarà sulla
loro protezione e tenderà "a alimentarsi" che cosa pensano che il
gestore desideri sapere.
Dove le emozioni sono stimolate gli atteggiamenti sono
visualizzati più chiaro.
Ci è sempre una correlazione negli atteggiamenti della
persona.
L'operazione del gestore è di rinforzare gli atteggiamenti
desiderabili e di minimizzare o eliminare quei indesiderabili.
Deve ricordarsi di che la gente può riuscire, malgrado alcuni
atteggiamenti indesiderabili, perché altri atteggiamenti più forti
sono dominanti. Dopo che tutto esso sia risultati che contano!
Ricapitolando, I Punti Nella Valutazione Di Prestazioni
Riuscita:
Riveda in anticipo gli antecedenti.
Ascolti la prova.
Discuta la diagnosi.
- non si concentri sulle caratteristiche del carattere. - discuta le cose che possono essere migliorate.
Rivolto verso l'alto ai settori problematici.
Accosenta un piano d'azione.
Prepari un rapporto dell'intervista.
Progresso che segnala.
Non discuta mai una revisione di stipendio all'intervista
di valutazione.
La destra di morale dell'autore, Jonathan Farrington, è
stata pubblicazione di diritti reserved.This di asserted.All o
qualsiasi parte di ciò non può essere riprodotta o trasmessa in
alcuna forma o attraverso alcuni mezzi elettronici o meccanici
compreso la fotocopiatura, la registrazione, la memoria in un sistema
di reperimento delle informazioni o al contrario, a meno che questa
notifica del copyright sia mantenuta.
Jonathan Farrington è il socio
gerente del gruppo di jfa - jf-assocs.
Dal formare il jfa in 1995 ha creato al di sopra di trecento programmi di
sviluppo di abilità, compreso i workshop
strategici la serie, programma della Manica ed il suite di avanguardia in più, ha
progettato una gamma di unico ed innovatore Optimus+
degli strumentidi processo e di profilo di ASP ed ha scritto estesamente su sviluppo di vendite ed
organizzativo della squadra. Per scoprire più circa l'autore o
abbonarsi alla sua chiamata del bollettino: www.jonathanfarrington.com
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