Évaluations d'Exécution
Directives
(Pour des Évaluations Recommandant l'Arrêt, Voir Les "Renvois")
Récapitulez l'exécution des employés au départ. Suivez alors avec des forces spécifiques et weaknesses/needs. Énumérez a recommandé des actions ou des efforts aux améliorations avec chaque faiblesse qu'ils sont censés pour corriger, ou les séparer dans un paragraphe d'action de "suivi". Incluez les détails comme vous discutez différentes forces ou weaknesses/needs.
N'utilisez pas la technique de "sandwich" de l'organisation -- c'est-à-dire, ne serrez pas une force entre deux faiblesses ou vice versa. De cette façon, le lecteur a du mal "à garder des points" sur l'exécution globale. Sous le paragraphe ou la forme de liste, divisez les forces et weaknesses/needs ainsi elles toutes obtiennent une attention maximum.
Ne terminez pas les rapports de la bonne exécution avec "mais" des clauses. Pas : "Martha montre beaucoup de compétence en faisant face au public chez la personne, mais sa technique de téléphone semble brusque et abrasive." Vous noterez que la dernière clause amoindrit ou annule hors de la première, rapport positif.
Soyez spécifique au sujet des critères pour la mesure.
Soyez spécifique plutôt que général au sujet de l'exécution ou des améliorations qualitative requises. Les mots vagues souvent ont trouvé sur des formes d'évaluation des performances telles que des "pauvres," "satisfaisant," ou l'"excellent" état très peu, ne donnent à l'employé aucune idée comment s'améliorer, et n'indiquent pas des normes d'évaluation. Si vous devez utiliser une forme pour l'évaluation et devez entourer des jugements unitermes, élaborez ailleurs sur la forme ou par la connexion. L'état, par exemple, l'enregistrement de l'exactitude des employés montre à des tardies 20 pour cent du temps et si ceci n'est pas coupé moins de 2 pour cent, il peut s'attendre à l'arrêt. C'est spécifique.
Évitez les mentions du salaire ; le salaire devrait jamais ne directement être associé au processus d'évaluation. Quelqu'un qui exécute d'une manière satisfaisante dans toutes les catégories peut être mené à croire que chaque évaluation satisfaisante ou élogieuse mènera à une augmentation de mérite. l'Exécution-évaluation "conseils" déçoivent quand tel n'est pas le cas. Ni l'un ni l'autre vous voudriez devoir fabriquer des faiblesses comme justification pour aucune augmentation de salaire.
Interprétez vos commentaires globaux ; n'énumérez pas simplement les forces et les faiblesses sans faire un jugement. Décidez au sujet du "mode" l'employé et à lui progrès : Recommandez-vous la dégradation ? Rattribution ? L'employé exécutant au niveau qu'il mette à jour sans futur on s'attend à ce que la mobilité est-il ascendante ? L'employé devrait-il rester dans sa position pendant un plus long temps avant la prise sur la responsabilité accrue ? L'employé est-il prêt pour la responsabilité accrue maintenant ? Est-ce que il a le potentiel significatif pour l'avancement, et devrait il être dirigé dans une plus large responsabilité en tant que formation d'une position de gestion ? Rappelez-vous que le but du processus d'évaluation est de traiter la future exécution ; ainsi, la teneur de l'évaluation doit se concentrer sur ces cours de jugement et de futur de satisfactory/unsatisfactory d'action/improvement.
Assurez-vous que les caractéristiques que vous jugez sont appropriées au rendement au travail. Par exemple, ne mentionnez pas les qualifications interpersonnelles si le travail nécessite peu d'interaction avec d'autres.
Évaluez sur un échantillon représentatif de travail-efficacité totale plutôt que sur les situations d'isolement qui peuvent s'avérer justement se tenir dehors dans votre esprit.
Continuez la tonalité nonthreatening. Vous devriez ressembler à d'un entraîneur plutôt que d'un juge -- à moins que, naturellement, vous recommandez le renvoi de l'employé. Essayez d'énoncer des faiblesses d'une voie positive, telle que des "améliorations requises" ou "des actions développementales."
Suggérez les voies de surmonter des faiblesses et de prévoir le suivi sur les suggestions et les améliorations. Maintenez les mots simples et clairs ; l'expert et l'employé devraient pouvoir comprendre en termes concrets ce qui et comment s'améliorer.
Obtenez le feedback de l'employé avant d'écrire votre évaluation ainsi vous pouvez énoncer son attitude au sujet des plans vers l'amélioration ou son manque d'accord et coopération avec vos objectifs et mesures conçus.
